AVALIAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS (PARTE II)    

Por:  Palestrante Prof. J.B 

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Por que e como as empresas avaliam sua força de vendas?



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No artigo anterior vimos que a maioria das empresas realiza algum tipo de avaliação;  que a avaliação da força de vendas  deve ser inteligente e como fazer isto. Vimos também os objetivos precípuos da avaliação da força de vendas, bem como as algumas variáveis que podemos avaliar junto à força de vendas.



Vamos seguir com mais algumas orientações básicas acerca da avaliação da força de vendas e caminhar mais um pouco pelas respostas às perguntas iniciais que encabeçam este artigo e que seguirão por todos os próximos.



Quando o assunto é avaliar a força de vendas, geralmente vem à tona a questão sobre as diversas fontes de informações disponíveis ou a disponibilizar para se conseguir uma boa consistência da avaliação.



Pois bem, são muitas as fontes de informações utilizadas pelos gerentes e supervisores de vendas. A fonte de informação mais importante é o relatório de vendas realizado pelos vendedores e supervisores, pois diz respeito tanto ao planejamento de atividades quanto aos resultados alcançados. Mas também, há muita resistência por parte da equipe de vendas em fazer tais relatórios de vendas, mas isto é assunto para outro artigo. Portanto, voltemos ao assunto, ou seja, as fontes de informações para avaliação.



O planejamento de atividades - parte inicial do relatório de vendas -  é o plano de trabalho dos vendedores, que normalmente é enviado com uma semana ou mais de antecedência para a gerência ou supervisão de vendas. Esse relatório obriga os vendedores a planejar e programar suas atividades, além é claro de manter gerentes e supervisores informados sobre o que foi planejado e oferece uma base para comparar os planos e resultados de todos os vendedores. Quando supervisores conseguem (o que é raro) iniciam a avaliação já a partir desse planejamento, orientando melhor seus liderados e/ou alinhando-o com os objetivos de vendas e organizacionais.



O fato de gerentes e supervisores receberem os planejamentos de atividades e, simplesmente engavetá-los, sem oferecer nenhum feedback (retorno) aos vendedores, desmotiva e torna essa atividade um tormento na vida de toda equipe. Vamos falar mais sobre isto em outro artigo mais adiante.



No relatório de vendas além do plano de trabalho e resultados obtidos ainda deve constar: os relatórios de visitas, de despesas, de novos clientes, de clientes perdidos (com suas justificativas), sobre a atuação da concorrência e a empresa, e condições econômicas locais. Esses relatórios fornecem dados brutos dos quais os gerentes e supervisores de vendas podem extrair indicadores-chave para a correta avaliação da força de vendas, tais como: número de visitas por vendedor, por dia, tempo médio de visitas, custo médio por visitas, prospecção, etc.



Outras informações podem ser obtidas por meio de observações pessoais, cartas e reclamações de clientes, conversas informais com os próprios vendedores, assim como por pesquisas com os clientes, pesquisa de mercado e conversas com outros vendedores.



Todas essas fontes de informações devem ser analisadas e avaliadas quanto: custo, tempo, energia, pessoas envolvidas e capacitadas, resultados esperados, acessibilidade, etc.. Todas as informações utilizadas nas avaliações da força de vendas devem ser registradas, documentadas e arquivadas para consultas futuras ou mesmo serem auditadas. Sempre que possível utilizar mais de uma fonte, podendo assim, confrontá-las e obter uma maior assertividade nas avaliações.



Toda a documentação e relatórios de vendas são apenas dados (dado é o registro de um fato ou evento, simplesmente). É preciso transformá-los em informação (informação é o resultado de análises, comparações e agrupamentos de dados (ou dados relevantes e importantes para a tomada de decisão).

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Agora, ter informação e não saber o que fazer com ela também não adianta muito. É preciso saber transformar as informações em conhecimento, ou seja, em ação empreendida a partir das informações obtidas, com o objetivo de alcançar a expertise (know-how) ou a consolidação da experiência que é a inteligência de mercado, evitando ter que reinventar a roda em cada novo ciclo de vendas.